Hoe reageert ons brein op verandering?

Werk in onze moderne tijden is enorm veranderd, het menselijk brein echter niet.  Ons brein is niet ontworpen voor het werkleven van de 21^ste eeuw.  Het boek “Neuroscience for organizational change” van Hilary Scarlett beschrijft op heldere wijze hoe leiders van verandering rekening kunnen houden met het functioneren van ons brein.  

De belangrijkste principes op een rij:

• Het belangrijkste doel voor ons brein is simpelweg overleven en het feit dat we vandaag nog leven is het bewijs dat het brein daarin slaagt.  Om te kunnen overleven vermijdt het brein alles wat bedreigend is en zoekt het beloning. Als het er op aan komt is de reflex om bedreiging te vermijden sterker.  Denk maar zelf even over wat er anger blijft hangen: het fijne compliment of de kritiek die je kreeg.
• Ons brein wil voorspelbaarheid en wil daarom informatie en zekerheid.  Hoe meer info hoe beter het brein kan voorspellen.
• Breinwerk kost veel energie, daarom wil het brein zoveel mogelijk energie sparen.  Het doet dat door meestal de kortste weg te kiezen.

Als we deze breinprincipes toepassen op verandering in organisaties dan leren we dit:

• Bij veranderingen kan ons brein niet goed voorspellen wat er zal gebeuren.  Zolang er geen zekerheid is zal het brein de onzekerheid invullen met verhalen en allerlei scenario’s.
• Onzekerheid activeert ons angstcentrum.  Dit laat een alarm afgaan dat er bedreiging is en vervolgens komen stresshormonen vrij die ons in staat stellen te vluchten, te vechten of indien nodig te bevriezen.  Op deze manier trekt ons bloed weg van de cortex waar onze ratio, logica en relativering zitten.  Het gevolg is dat we niet meer zo helder kunnen nadenken, nieuwe informatie moeilijker kunnen verwerken, moeilijk tot beslissing komen, letterlijk een nauwere visie hebben, worst case denken,…. Als dit blijft duren zien we zelfs collega’s als bedreiging.  Onze emoties hebben de bovenhand op ons denken.
• Onze vroegere ervaringen met veranderingen beïnvloeden heel sterk ons angstcentrum.  Daarom kan de reactie van mensen heel verschillend zijn. 

Hoe kunnen we deze inzichten integreren in veranderwerk?

• Een veranderplan kan makkelijk falen als de medewerkers die het moeten uitvoeren in angst zitten.  
• Daarom verdient het menselijke aspect van de verandering een even volwaardige plaats als een goed plan.  De leiders van de verandering worden vaak helemaal in beslag genomen door het plannen en vergeten vaak om contact te hebben en in dialoog te gaan met de medewerkers.  We zouden dit hanteren van het menselijke aspect van verandering het “emotieplan” kunnen noemen waarbij een veilige ruimte wordt gecreëerd om emoties te ventileren.  Het benoemen van emoties vermindert trouwens al de intensiteit ervan. Als we leren om onze emoties te kalmeren kalmeert ook ons angstcentrum en beschikken we opnieuw over onze cortex.  Die stelt ons in staat om onze reactie te kiezen. Een keuze maken zorgt bovendien meteen voor minder stresshormonen. 
• Communicatie is een belangrijke sleutel in het welslagen van verandering. Ons brein heeft er simpelweg nood aan om te overleven.  Daarom voelt het zo oncomfortabel als we niet genoeg informatie hebben en we aan het speculeren slaan. Het speculeren verbruikt bovendien nog eens veel energie.  Handige tips die hieruit naar voor komen zijn: een vast moment van communicatie voorzien (voorspelbaarheid), openheid geven over wat al duidelijk is en wat niet (geen ambiguïteit), mensen betrekken in dialoog, beschikbaar zijn als leiding om de verbinding te behouden en ook communiceren over wat allemaal gelijk blijft. 

Wat is dan een goed veranderplan?  Een plan dat rekening houdt met het brein en dat heel gevoelig is voor bedreiging en duidelijk stipuleert hoe daarmee om te gaan.